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过去的三十年里,中国企业大多遵循着这样的成功逻辑:先做大规模,再做响品牌,随着市场份额的提升,利润自然滚滚而来。一骑绝尘圈下来的那一大片土地,只是一块泥泞的沼泽地,并没有给自己带来意料中的好收成;就像当年的TCL一样,一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务,却造成其巨额亏损,李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响,问题可见一斑。

  纵横驰骋全球的商业帝国,缺因为过于执着,过于相信过去的成功逻辑,而忽视了新环境的策略应对,而最终大意失荆州,败走麦城;纵观多种商业片断的演绎过程,可以发现,当中国的商业社会从大众经济时代过渡到顾客经济时代后,昨日的成功逻辑已经无法解答今天的新商业命题,而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑。在顾客经济时代,虽然大部分企业都知道在新环境下,企业不再是自己产品的销售者,而是在为顾客购买其所需要的产品,也明确供应链的整合协作,为顾客提供个性化和及时性的产品和服务的重要性,但无法从根本上解决问题。更有甚者,许多依然将市场份额的获取视为决定力量,将品牌影响力视为其企业生存的风向标,最终导致企业出现困境甚至破产。这样的例子比比皆是:IBM曾在大众经济时代创造了伟大成就,然而1993年其深陷困境,公司在没有技术背景的郭士纳带领下全面改革——建立以顾客为中心的组织结构和企业文化,降低了技术和产品在企业战略中的作用,而聚焦于给顾客提供整体的解决方案,从而使IBM重塑辉煌。

  然而,更多的企业则没有那么幸运,如国外的东方航空、美国宠物在线公司都曾经拥有巨大的品牌影响力而盛名远播,但是企业最终破产;中国1990年代的很多新兴企业如爱多、秦池、三株也有很强的品牌资产和市场份额,但是也最终走上了不归之路。

  明确顾客的资产性后,更重要的是发现并保持价值性顾客,使其成为企业的有效资产,而不能过多地获取无价值甚者负价值顾客,这样只会增加企业负担。情感价值、体验价值和经济价值是企业在顾客维系中的核心关键点,企业只有为顾客提供这三种价值,才能真正实现顾客有效资产化。在此基础上,顾客维系的策略有三种:首先通过细分战略,区分各种价值性顾客,其次通过强有力的执行体系,将“顾客成为有效资产落实到位”,最后通过品牌联合策略实现协同,有力支撑顾客维系策略。

信息来源:www.clpx168.com   新时代窗帘培训  

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