如何实现商业模式创新”这两大问题，我们在前面的论述中已经给出了部分答案。● 领导体系：例如乔布斯那样的独裁型领导体系，雷富礼和宫坂主张的分散型自我管理体系● 企业文化：例如西南航空公司重视幽默、录用新人、不断创新的企业文化● 实践理论：例如戈文达拉扬为大企业找到的“遗忘借用学习法”，莱斯主张的创业时不做无用功的“精益创业”● 人才培养：例如克里斯坦森主张的探求能力训练，硅谷的“d.school”和“Y Combinator” 商业模式创新的优势持续时间来源：根据Business Week/BCG调查（2009）由三谷宏治制成。不过，这些大都与创立新企业、开辟新业务有关，却很少涉及企业自身的改革问题。这无疑与企业自身改革极为困难有关，用戈文达拉扬的话来说，现有企业在进行改革时，很难摆脱自身的束缚（无法遗忘，或难以控制借用的范围）。不过，总有第一个吃螃蟹的人。GE的CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt，1956—）一边重新审视公司以往的各项业务，一边大力推行企业自身的改革（精简化、本地化、去金融化）。其实，他比谁都清楚这条路多么难走。一个公司好不容易寻找到了一种新的商业模式，第5个年头，还可以凭借这种新模式在利润方面保持较大优势，可到了第10个年头，这种优势几乎消失殆尽。因此一个企业想要保持竞争优势，就不能停下创新的脚步。至少，每隔5至10年就要推出一种全新的商业模式。答案绝非唯一：新型电子商务网站“ZuIiIy”对于一个行业，不一定存在多个类似企业，但可能存在多种商业模式。前文中提到的智能手机行业、服装用品行业（SPA），以及日本的电子商务行业就说明了这一点。多年执掌谷歌的CEO施密特认为：人们通常把互联网世界比作零和游戏（zero-sum game），其实在互联网世界，根据创新方法的不同，可能会有多位赢家。比如，苹果公司和谷歌公司就通过各自的创新取得了巨大的成功。Facebook也在新的领域上开辟了自己的市场。因此，答案绝非唯一。西雅图是美国著名的航天城，世界上最大的飞机制造厂商——波音公司就在此诞生。虽然波音公司的总部已迁至芝加哥，但西雅图以及周边地区依然集聚着星巴克（1971—）、Tullys（1992—）、Costco（中文名为“好市多”，1983—）、亚马逊等多家企业。曾经的航天城，成了新兴产业之城、IT产业之城。2009年底，一家名为Zulily的“会员制闪购网站”也在此诞生。● 顾客：针对产前产后不方便外出的女性顾客，实行会员制，商品信息无法通过搜索网站获悉● 商品：多数为美国境内小型日用品牌中的热销产品● 店铺信息：每天早上9点（美国东海岸时间）都会推出新品，且每款商品只进行为期三天的限时特卖● 收款发货：客户下单后使用信用卡提前支付。交易完成后Zulily向各个供应商订货，商品首先统一送至俄亥俄州的配送中心，之后再分别发货至客户手中。（商品的平均库存天数仅为6天，而亚马逊为30天）虽然顾客要提前付款，虽然配送速度相对较慢，但这种限时闪购的模式却吸引了全美女性的热烈追捧。同时，由于低价销售的信息很少被泄露，生产厂家也积极投身于销售当中。基于这种新型的营销模式，Zulily的销售额一路飙升，从最初的0.2亿美元增长到了7亿美元。2013年，Zulily成功上市，据估算市值高达45亿美元。虽然，Zulily诞生在亚马逊一统天下的时代，但它却创造了和亚马逊完全不同的B2C电子商务模式。“会员制闪购网站”Zulily 日本的家居用品行业给出了怎样的答案？在日本的家居用品行业，店铺总数为4500家，产值高达4万亿日元。那么，这个行业又给出了怎样的答案呢？● 整体规模型：通过企业并购，实现规模化采购，从而降低商品成本（DCM Holdings ）● 店铺规模型：通过巨大的店铺规模，彰显品类齐全的价值（仅本店有售）（CAINZ中文名为“家迎知”、JOYFUL HONDA ）● 内部空间开放型：通过店铺内部空间的开放式结构以及对员工的配置、培训，保证品类齐全、查找方便（HANDSMAN）● H&G型：通过小型店铺的网点化经营，满足人们对园艺工具和绿色植物的需求（KOMERI）其中，一家名为“KOMERI”（中文名为“米利”）的商店颇为有趣。之所以这么说，是因为其他商店都在想方设法地扩大商店面积，扩充商品种类，可KOMERI却反其道而行之，将经营的商品精简为两大类。不过，这两大类商品却满足了农民朋友的基本需求。另外，在商品供给方面，每家大型物流中心可对应几十家小店铺，这样就大大降低了成本，因此在只有1万人的商圈内也可以正常运营。从单个店铺来看，它的规模大概为便利店的5倍，营业额也达到了便利店的80％。● KOMERI：面积约为999平方米，营业额约为2亿日元● 7-11：面积约为200平方米，营业额约为2.3亿日元1983年KOMERI的首家门店正式营业，当时公司预计在全国开设1000家店铺。如今，这一目标已经实现，营业额也超过了3000亿日元。KOMERI的下一目标是3000家店。与此同时，KOMERI又向新的商业模式发起了挑战。这次它瞄准的不是农村，而是城市周边的郊区，KOMERI希望在那里可以培植起新型的家居便利店。商业模式革新的真正目的不是竞争而是创造KOMERI的创始人捧贤一（1933— ）向我们讲述了他的创业经历。“H&G创立之初，很多咨询人士表示不解，他们大都认为我的事业必将失败。的确，金属工具的销售速度慢，花卉产品打理起来又花费时间，再加上经营种类较少，达不到大型商店的经营要求，因此H&G的面积只能控制在1000平方米以内。不过，我们不效仿他人，我们聆听客户意见，在员工的不懈努力下，我们终于开辟出了一条新的商业道路，那就是H&G。”“虽然很少有企业愿意进驻农村，但是我们愿意这样做，因为我们要‘照亮一隅’ 。” 捧贤一从加茂农林高中毕业后，在自家的粮店工作。19岁时开始单干，比起生意他更热衷于社会活动。快30岁时对生意产生了兴趣，但转行失败。后来在美国考察期间，接触到了家居用品行业。44岁时进入该行业，第一家H&G开业时，他已年过半百。KOMERI把目光投向了同行不屑一顾的消费群体，为此开辟出了新市场，并从中获利。如果有人问贝佐斯“你的对手是谁”？我相信他一定不会回答，因为这违反了他主张的“客户中心主义”。如果一家企业在媒体面前论及对手，很明显它就是一家以对手为中心的企业，它时刻关注着对手的一举一动，只要对手有新动作便立即模仿。从某种意义上来说，这种战略其实并不简单。但是，一家企业如果紧跟其他企业，就意味着对手才是它的关注焦点 。而贝佐斯寻求的既不是打败对手，也不是效仿对手，而是从顾客的角度出发，寻找新的商业模式，发现新的经营方法。正是基于这一理念，贝佐斯才创造了亚马逊，才推出了AWS、Kindle电子书阅读器以及免费的配送服务。谷歌的创始人兼CEO佩奇更是极力反对“竞争主义”。“许多公司的经营策略本身就存在问题！”“这些人每天来到公司，就想着如何打败同类企业，这很有意思吗？！”“媒体常常把我们的竞争写得像体育赛事一样惨烈，但有几个新的商业模式是在竞争中产生的呢？”“我们应该做的不是改善，而是飞跃。”他还说道：“Gmail就是一个典型事例。我们谷歌原本只不过是一家提供搜索服务的企业，因此推出的网页版邮箱就是一次飞跃，更何况我们邮箱的免费存储量比其他公司高出百倍。如果一个公司只是单纯改善，它怎能取得如此骄人的成绩？！”商业模式创新关系着企业的持续竞争优势，这句话听起来似乎有些结果论的意味。其实归根结底，我们进行发明创新并不是为了打败对手，而是为了开拓市场，开创未来。为了我们的未来，为了子子孙孙的未来，请向新的商业模式发起挑战吧，因为这不仅是创新之源，也是实现手段
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