仅独领风骚十余年。 本田凭CVCC发动机之功，丰田借“精益生产”“金字塔”之力赶超通用、福特 本田凭借CVCC勇挑三大汽车公司1959年，本田凭借摩托车成功打入美国市场，虽然在此期间也遭遇过不少波折，但他收获了期望之外的成功。于是本田乘胜追击，1963年进军汽车行业，1970年开始发售。不过，福特T型车（1908）面世以来的60年间，福特、通用、克莱斯勒等汽车品牌早已深入人心，同时4S店也通过完善的服务获得了良好的口碑。因此在当时，以思域为主的日本小型车几乎毫无销路。此外，本田车的质量也不过硬，所以在美国人的心目中它顶多算是廉价的二流货。就在此时，天降良机。1970年美国议会通过了一项环境保护法案——《马斯基法案》 ，法案要求在美的汽车企业5年之内必须将汽车尾气中的有害物质减少至当时的1/10。美国三大汽车公司均表示无法接受。不过，本田宗一郎（1906—1991）却牢牢地抓住了这次机遇。 本田宗一郎高等小学校毕业后，便在一家汽车修理厂当学徒。6年后，经总部同意开设首家分店。31岁起担任东海精机的社长，在此期间严重意识到自己的学识不足，于是以旁听生的身份在静冈大学进修。1946年，在他40岁的时候，创办了本田技研公司。 本田的CVCCCVCC的副燃烧室燃烧冲程时，副燃室先行点火，引燃浓度较大的油气混合物，接着再引燃主燃室内稀薄的油气混合物。通过这种方式，让油气混合物在发动机缸体内进行更完全的燃烧。由久米是志（1932—，1983—1993年任社长）等人组成的领导团队和入交昭一郎（1940—）等人组成的技术团队通过不懈努力，攻克了层层难关，终于研制出了CVCC发动机（复合过流调速燃烧），率先达到了《马斯基法案》的环保要求。与此同时，第一次石油危机爆发了。本田车因耗油量低、排放少，备受美国大众的喜爱。就这样，本田车活了下来。 福特已老！80年代，还看HAM作为日本汽车行业的一员，本田率先在美国投资建厂。1977年，本田投资65亿日元在俄亥俄州兴建了一家摩托车厂。5年后的1982年，汽车也正式投入生产。当时，本田的决定遭到了所有人的质疑，在美国生产出来的汽车在品质上会不会有问题呢？ 入交昭一郎毕业于东京大学工学系，主攻引擎方向。1963年进入本田公司后便从事赛车的引擎设计工作。1966 年，被任命为本田F1赛车的总设计师。年仅39岁就成为了公司股东，并成功创立HAM。1994年辞职，其后曾担任世嘉总裁。当时，HAM（Honda of America Manufacturing）的负责人入交昭一郎，不称呼工人为“Worker”，而是“Associate”，同时结合当地的风俗习惯对本田公司的哲学理念进行了改编，成功打造了HAM的“Honda Way”。在他的一系列举措下，产品品质和生产效率终于有了巨大的提升。1976年，本田公司仿佛看到了胜算。就在这一年，因为要和福特洽谈合作事宜，便派人前去福特工厂参观。这期间，本田的公司高层着实被福特的规模吓了一跳，不过他们也看到了福特生产理念和生产方式的老化。因为在当时，本田已经采用了机器人为金属模具进行焊接、更换，这种生产方式不强求规模数量，大大提高了产能。“在美国，本田也一定能行！”随后，本田雅阁于HAM正式投产，1986年又增设了第2条生产线，年产量超过了30万辆。本田通过改进生产技术打破了规模生产和经验曲线等传统观念，正式向美国的三大汽车公司发起了挑战。丰田的精益生产——库存是万恶之源与此同时，国内的汽车霸主丰田也找到了一种不依赖规模生产便可提高产能的经营方式。1978年，大野耐一先生出版了一本名为《丰田生产方式》的经营图书，其中的副标题“超越规模的生产”就完美地阐释了其中的核心理念。丰田生产方式，涵盖了“看板方式”“准时制”（Just In Time，JIT）、“标准作业”“七大浪费”“自动化”“防误化”（FP）、“可视化”等多种理念，在此我无法一一解释，但其中的两大理念可以说彻底打破了欧美制造企业的常识。一是“库存是万恶之源”的理念，二是“充分发挥人的能动性”理念。无论哪个理念，都与福特和通用关于生产以及分工的理念截然相反。以往，库存一直被人们认为是备不时之需、保证生产销售顺利进行的“润滑油”“缓冲剂”。福特为了保证各道工序同步进行，便在各道工序间备了大量库存。但大野却执意打破常规、消灭库存。库存不足，可能会导致流水线暂停，甚至导致生产和销售无法跟进。不过换个角度，正是由于没了库存这个缓冲剂，我们才能看到问题、发现浪费。因此最大限度地减少库存，就可以提升品质、降低成本了。这种不做无用功的生产方式正是所谓的“精益生产”。丰田公司还主张发挥人的能动性。因此不对生产线做过细分工，让每个工人都掌握若干项操作内容，这样员工就可以相互帮忙，从而促进了产品的标准化和稳定化。此外，公司在寻求改善时，主要听取一线工人的意见。然而在欧美企业，这是让工人做技术人员的事情，后果将不堪设想。因为员工会以越权或是提高了劳动强度为由，将一纸诉讼递交法院。相互协作的“金字塔”模式丰田与供应商之间的采购模式更为奇特。它既不是福特的纵向一体化模式，也不是通用的自由竞争模式，而是介于两者之间的中间模式。丰田和供应商在资金上有着千丝万缕的关系，同时零部件供应商又层层转包、向下分级、逐级增多，最终形成了“金字塔”形结构。因此这种采购模式被称为“金字塔”模式。如果把所有的供应采购环节都归拢到企业内部，企业就失去了灵活性。福特的胭脂河工厂就是典型的例子。但如果让供应商自由竞争，短时间内来看，的确降低了采购成本，但无法与供应商形成稳定的合作关系，最终也会导致库存和品质问题。正是丰田的这种采购模式，零部件企业才愿意参与丰田的研发。 也正是这种采购模式，丰田对零部件企业的生产和配送环节也敢于直言不讳。可以说，“金字塔”模式既保证了灵活性，又降低了采购成本、提升了产品品质。此外，这个由几千家企业构建的金字塔，是很难被同行模仿的。丰田和本田等汽车企业正是通过“金字塔”模式，才增强了竞争力，将日本的汽车行业推向了世界舞台。1986—1990年，本田的高端品牌“讴歌”连续5年被美国用户评为满意度最高的汽车品牌。通用公司，曾经占据了汽车市场的半壁江山，然而随着小型车的成功，市场份额不断下滑，虽然后期投入巨资（35亿美元）推出了新的汽车品牌（土星），但最终还是没能扭转败局!
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