1970年，日本的便利店也取得了初步发展。1974年伊藤洋华堂的铃木敏文（1932—）将7-11引进日本，此后日本国内的便利店正式扬帆起航。当时，正值日本颁布《大店法》（大规模零售店法）之时，伊藤洋华堂这样的大型商店该如何同小型零售店共存呢？铃木认为不应该单纯地保护这些小型店铺，而应当加强它们的竞争力，促使这些小型店铺向便利店转型升级。 铃木敏文铃木敏文最初的梦想是成为一名记者，并拥有自己的电台。进入洋华堂公司后，他不顾高层的反对，决心创立便利店。当时团队仅有15名成员，大都是通过广告招聘来的职场新人。7-11取得成功后，和总部合二为一，由铃木敏文担任CEO。几经周折，铃木敏文终于取得了7-11在日本的经营权，不过美国南方公司提供的经营方案和手册并不符合日本的实际情况，这让铃木充满了疑惑与憾意。因此在南方公司学习期间，他时刻提醒自己不要只学形式，而要弄懂真谛，从而使7-11脱胎换骨，适合日本当地。就这样，铃木敏文开始了他艰难的探索之旅。便利店，即系统化的零售业比如，按照美国南方公司的经营手册，应该销售“汉堡等快餐食品”，铃木就把它理解为应该销售“肉包、豆沙包、寿司、饭团等食品”。另外，由于南方公司从一开始就无须支援当地的零售店，所以旗下店铺多为授权的直营店（约为60％）。此外，南方公司基本采用自动下单的被动订货模式，可是铃木却要求加盟商主动下单订货，从而提高了订货的精准程度。不过，这些改变全部属于细节问题，并非原则性问题。而通过物流中心实行统一进货、通过总部代办事务、总部派人定期或不定期巡回指导等原则性问题，铃木敏文将其全部运用其中。从面包、点心、饭团、冰激凌到化妆品、纸巾、杂志、烟酒等，便利店的经营品种虽未超过3000种，但已相当齐全，甚至可以与GMS相媲美。不过，因为经营品种多，制造商和批发商的数量就少不了（100家）。如果各个厂家直接送货给店铺，光是收货恐怕就得收到天黑，这样就无法天天送货，店内也就不得不堆放大量相同商品了。可是，如果把各类产品统一送到物流中心，再按每家店铺的需求，混装配送，问题便迎刃而解了。这样也就实现了多次（比如1日3次）按需配送的可能。铃木为了简化销售统计、库存数量、票据处理等相关工作，与NEC（日本电气股份有限公司）、野村综合研究所（NRI）通力合作，于1982年成功开发出了POS（销售管理）、EOS（库存管理）等系统软件。此外，为了让人们一目了然，还采用了分色标记，这在日本还是首创。每个巡回督导最多负责8个店铺，这些人都接受过系统学习和严格训练，能有效地对各个店铺进行监督指导。粗字体为7-11对以往做出的改变）不过，这种经营方式有一个大前提，即区域性店铺集中。如果方圆几十里没有几十家店铺的话，无论是物流、菜品生产，还是经营指导、广告宣传，从成本角度来讲就没有太大意义了。新型7-11，凭借单品管理飞上世界舞台此后，7-11在日本取得了飞速发展，可老东家南方公司却因为经营不善宣布破产（1991）。其中有两点原因，一是过分追求低价，二是库存管理失败。当时在美国，折扣店遍地开花，可是南方公司却不知转型，偏要“迎难而上”。与此同时，由于自动下单模式的弊端业已显现，滞销商品堆积如山，因此南方公司不得不削减商品种类，因而失去了大量客源。铃木认为便利店的宗旨就是“随时便捷、满足所需”。比如有顾客来买肉包，如果店内没有，大多数人都会扫兴而归，很少会有人拿豆沙包来将就。因此，既不滞销，又不断货，才能让客人满意，让店铺盈利。铃木找到了解决问题的金钥匙，它便是“单品管理” 。

7-11的母公司伊藤洋华堂早在1965年就开始积极构建单品管理体系（当时还没有POS系统）。按照单品管理的要求，店铺每天都会挑选一些品种，进行盘点（包括销售数量和剩余库存），并核对数量，计算毛利。如果销售数量出现异常，要立即查明原因，是因为产品断货，还是其他原因？如果是因为产品断货，是补货不及时，还是仓库也没货？这种实实在在的调查方法，被人们称作“SASIMI调查”，而7-11把这种调查方法的范围拓展至全部品种。1982年以后，伊藤洋华堂一直秉承着“把握基本，灵活应对”的经营原则，以最快的反应把握趋势的变化，以最快速度剔除滞销的商品，灵活地应对消费理念和市场环境的变化。就这样，7-11和伊藤洋华堂共同构建起了善于应对市场变化的新型商业模式。不过，为了实现这种商业模式，不仅需要完善的信息体系，更离不开加盟商、店面督导人员的热情和努力。而7-11恰好充分调动了这些因素，因此它的平均销售额比同行业高出20％，店铺总数也居日本之首。1991年，日本7-11成功收购了美国南方公司，以前的老东家如今却成为日本7-11的旗下一员（2014年店铺总数约为53000家）。

信息来源：新时代窗帘培训