创业天才戴尔和偏执狂人贝佐斯戴尔（以下简称为“戴”）（自言自语）：12岁时，我通过销售邮票和棒球卡赚取了2000美元。高中时，我找到了一份卖报纸的差事。我想方设法弄到了新婚夫妻和乔迁户的信息，再向他们免费赠阅两周的报纸，结果很快打开了销路，我赚了1.8万美元。 不过，一生中最让我难忘的还是14岁那年，那一年我终于拥有了一台属于自己的苹果电脑。 我就知道，它将改变世界！进入大学后，我常在寝室里为别人进行电脑升级，这一兼职让我月入8万美元，我有什么理由不继续做下去呢。1984年，我告诉家人要退学时，家人都面露难色。父亲是当地小有名气的牙科医生，母亲从事股票投资工作。我想，我当时的选择，一定是遗传了母亲的某些特质。 贝佐斯（以下简称为“贝”）（自言自语）：小时候我擅长修理风车，还会为家畜预防接种。因此一到暑假我就会去牧场给祖父母帮忙，到了晚上大伙儿闲来无事，就靠电视打发时光。我好奇心比较强，高中接触电脑以后，就对它产生了极大兴趣。因此在普林斯顿大学就读期间我选择了计算机和电气专业。不过工作以后，我的兴趣却转向了金融行业，因此大部分时间都在和金钱、数字打交道。当时我的工作稳定、收入可观，不过一组数据让我再也坐不住了。根据这组数据，互联网的使用人数较上一年增加了23倍，这就是商机啊！领导竭力反对，但我的妻子麦肯齐却支持我的想法。当时我31岁，刚刚完婚。美国西海岸的仓库是不错的创业圣地，1994年春天，我向父母借了汽车和启动资金，便起身向美国西海岸挺进。时间就是金钱，速度决定一切。 戴（自言自语）：的确，速度就是一切！不过不能凡事都急于求成啊。想当初，我卖电脑的时候，因为价格便宜，大公司每次都会订购一两百台。我的“直销模式”并非将产品直接卖给顾客这么简单，而是接到客户的订单后再进行生产，只不过从零部件采购到交货的周期必须要短。如果周期长了，不仅采购成本会有所增加还要面临库存的风险。可以说，正是最快的速度才保证了高品质和低价格。对于这项事业，速度就是一切！贝（自言自语）：最初我只顾埋头向前。开公司、雇员工、增加商品。速度、速度、还是速度！不过没多久我就明白了。在电子商务领域里，物流才是关键。因为无论客服中心多完善，无论顾客数量多庞大，如果不能及时准确地将商品送到客户的手中，得到的只会是抱怨，最后一定会输给实体店。因此我在物流方面投入了巨资。虽然投资人士和分析人士都认为此举不妥，我还是坚持了自己的意见。我特别感激KPCB公司 （Kleiner Perkins Caufield & Byers）约翰·杜尔先生（John Doerr，1951— ）的一路支持。亚马逊之所以能长期盈利，完善的物流网络功不可没。伟大的梦如果没有强大的实力来支撑，一切都是零。 戴（自言自语）：可以说我们公司的竞争力就是以最短的时间、最低的成本生产出高性能的电脑。2001年我们终于打败了老对手康柏公司，坐上了全球电脑厂商的头把交椅。不过我听说惠普要收购康柏，这两家公司的综合实力可不容小觑啊，企业用户会不会向它们倾斜呢？快速这把利器还是否好用？假如有更强大的武器，那又会是什么呢？贝（自言自语）：埃文斯是正确的。1995年他在《网络资本主义的企业战略》一书中曾说过，过去人们一直认为深度（信息能到哪里）和广度（信息有多丰富）此消彼长，不过现在看来却并非如此。B2B、B2C以及C2C模式的出现就充分说明了这一点。我们在营造物流网络的同时，也在努力为各种模式搭建平台，这让许多小微企业和个人看到了曙光。我坚信，在不久的将来亚马逊也一定会成为社会上独一无二的基础设施。 按需生产与零库存：戴尔让世人看到了“直销”魔力大学两年月入八万，戴尔退学专心创业20世纪90年代，水平分工发展到了一个新的高度，电脑制造商的地位有所下降，利润也开始下滑，不过戴尔公司却是一枝独秀，在成功的道路上阔步前行。1988年戴尔公司在纳斯达克成功上市后，又于1992年挺进世界500强。2000年，网络泡沫崩溃前期，戴尔公司在美国市场上的份额已高达15％，从公司创立起，短短的16年间，营业额就攀升至320亿美元，纯利润更是高达23亿美元。创始人迈克尔·戴尔（Michael S．Dell，1965—）和比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯一样，都属于“大学肄业分子”。他在得克萨斯大学就读的第一年，就开始利用IBM主机进行升级销售。他从中发现了商机，在19岁那年选择退学，走向了创业生涯。其实在公司成立之前，他的月销售额就超过了8万美元，所以公司成立后的第二个月，就赚取了18万美元。 迈克尔·戴尔15岁时就将买来的AppleⅡ进行了“肢解”。从那以后，他买来电脑，为其升级，再卖给别人，从中赚取零花钱。后如父母所愿进入大学学习，但由于生意异常火爆，他选择了退学创业。公司成立后的第二个月营业额就达到了18万美元。目前他再一次收购戴尔，进行重建。当时，如果挑战技术标准恐怕为时已晚，而经销网络也十分完善。不过，虽然康柏在零售领域极其强大，但戴尔仍有可能在市场和流通领域上取得突破。基于此，戴尔采取了按订单进行生产（BTO，Build To Order）的直销模式，将顾客锁定为大型企业和团体用户。从某种意义上来讲，这与他学生时代的工作极为相似。 正是这种模式，使他拥有了击败对手的优势。那么，这个“戴尔模式”究竟是一种怎样的商业模式呢？它又凭借什么保持了20年的竞争优势呢？尤其是在当时日趋成熟的电脑市场。“对于这项事业，速度就是一切！”戴尔常说：“Speed is everything in this business.”（对于这项事业，速度就是一切。）其实戴尔公司并无特别之处，只是在速度上具有绝对优势。不过，正是这超一流的速度，让戴尔公司拥有了不可思议的魔力。● 生产出货速度：仅有可维持7天的库存成品，通常接到订单36小时后即可生产、出货。而康柏公司有可维持65天的库存成品，其中公司内有可维持30天的库存成品，经销商处有可维持35天的库存成品● 资金到账速度：用信用卡支付的话24小时即可到账。康柏公司则要16天才能到账速度就是一切！戴尔的“直销模式” 在PC行业，成品的库存时间是一个大问题。因为电脑性能日新月异，每年至少要推出3款新品。因此，无论什么产品两三个月就会因新品的出现宣布过时。而康柏和IBM的库存时间长达两个月，它们的问题显而易见。即便是薄利多销，但如果有一个礼拜的库存产品卖不掉，前期的利润将全部归零。另外，成品的库存时间对零部件的采购成本也有着巨大的影响。假设某一顾客同一时间向戴尔和康柏购买同种电脑，那么康柏就必须比戴尔提前两个月将电脑制造出来。电脑的零部件主要为半导体产品，这类产品的价格每周都会下降1％，两个月差不多就下降了10％。由此，戴尔公司的零部件成本就比其他公司低了10％。而电脑的制造成本中七成来自零部件，因此戴尔公司就有了下调价格的余地（7％）。戴尔公司，不靠规模，而靠速度，不仅降低了成本，还增强了竞争力。它的做法充分体现了波士顿咨询公司乔治·斯托克所提倡的“Time-Based Competition”（时基竞争理论，1988）。 Competing Against Time：How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets（1990）George Stalk Jr.，Thomas M．Hout戴尔的商业模式因何难以被模仿？戴尔公司把顾客锁定为大型企业的做法十分明智。如此一来，公司就不必在广告宣传和品牌经营上投入过多的精力。只要能保证交货的速度、低廉的价格，就能在电脑市场上获得一席之地。大型企业在采购电脑时，看重的并不是卖方的服务态度，而是过硬的产品品质。当然，售后服务必不可少。戴尔公司将这项工作委托给了施乐公司和UPS快递公司。戴尔并不提供维修服务，而是以换代修。这样就节省了一笔营销体系的建设费用。但竞争对手却恰好相反。比如IBM公司在进行销售时，业务员的人脉关系和策划能力就尤为重要。再比如康柏公司，因为顾客中包含了许多中小企业，为了扩大影响力，就必须建立起完善的销售服务体系。此外，戴尔还投资创办了客服中心，拥有上千名员工，员工们均采用邮件、聊天软件等现代化手段进行在线答疑，一下子将效率提高了数倍。戴尔公司为了进一步加快生产速度，希望订单下发后15分钟就可以收到零部件，于是许多大型供应商纷纷在戴尔的厂区周围设立仓库。戴尔公司通过锁定客户，明确价值，将本公司同外部企业的能力牢牢地组合在了一起。然而竞争对手却无法从它们原有的营销体系中挣脱出来，因为营销体系对它们来说至关重要。1990年前后，随着零部件厂商和软件厂商集约化进程的加快， PC市场一片混乱，许多企业最终因无利可图选择了退出。20世纪90年代，PC市场因互联网的普及，总贸易额由609亿美元迅速提升至1700多亿美元。对电脑厂商来说，这是一个弱肉强食、大浪淘沙的时代。不过，这些企业万万没有想到，刚从网络泡沫中挣脱出来，却又陷入了一场更大的灾难——PC市场的急剧萎缩。时间已经走过了2010年，再来看今天的赢家，既不是戴尔，也不是惠普（2001年收购康柏），更不是宏碁（台湾），而是当年开创了PC市场的苹果公司。不过促使PC市场走向萎缩的也是这个苹果公司。就在2010年，市场上又出现了一种新产品——iPad平板电脑。
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