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尖叫点思维：决策者的产品必修课
网络上有一个段子，内容是小米公司CEO雷军同虎嗅网创始人李岷的一段对话：
李岷：雷总，谈谈红米会不会对小米品牌造成负面影响？雷军：我们不考虑，我们只专心做出让用户尖叫的产品。
李岷：雷总，谈谈小米构建的“铁人三项”。
雷军：三项啊，我们只专心做出让用户尖叫的产品。
李岷：雷总，谈谈小米的生态系统。
雷军：生态？我们只专心做出让用户尖叫的产品。
李岷：雷总，谈谈对当下移动互联网的看法。
雷军：这个啊，我们只专心做出让用户尖叫的产品。
李岷：雷总，对可穿戴设备有什么看法？
雷军：可穿戴啊？我们只专心做出让用户尖叫的产品。
李岷：雷总，对改变世界怎么看？
雷军：不关心，我们只专心做出让用户尖叫的产品。
李岷：雷总……
雷军：呵呵，我们只专心做出让用户尖叫的产品。
李岷：啊啊啊啊！（尖叫声）
这当然只是段子手的一个作品。这番对话要传达的意思其实是——“打造让用户尖叫的产品”这种理念已经浸入雷军和小米文化的骨子里。
在接受《新京报》记者采访时，面对记者“与最初创立小米相比，你在个人心态上有哪些变化？”这一提问，雷军是这样回答的——
我觉得更从容和放松了，也更乐在其中了。
创办小米之前和之初，心里一直在害怕失败。害怕我雷军万一没做好，怎么办？以前的名声岂非毁于一旦。
小米五年来，我觉得我是真的热爱创业、热爱移动互联网、热爱小米和米粉们。
现在，我不关心是否市场第一，不关心销量多少，只关心能否做出让用户尖叫感动人心的产品。
所谓尖叫点，不是那种让用户听了说“哇，这么好！”的产品，而应该是那种让用户听了说“什么？你再说一遍，我没听错吧？”的产品。
雅虎公司前任CEO卡罗尔·巴茨赴任之初给员工写了一封公开信。其中一句是：“我们的新产品要让用户发出尖叫声。”
互联网时代的企业决策者要具备尖叫点思维，致力于打造让用户尖叫的产品和服务。
如何才能打造让用户尖叫的产品和服务呢？
京东CEO刘强东有一个观点：“我们做的所有的投资，我们发展的一切一切都围绕着三点：要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验。如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。”
刘强东强调的三点恰恰是尖叫点思维的三个落脚点。
第一，降低成本，性价比让用户尖叫。
人们消费之前，往往都会货比三家，比的是什么，就是性价比。事实上，用户有时候是很理智的。他们对于性价比的期望也有一个合理的范围，不会做出一些无理的期望，尤其是在某项消费列入计划日程之后，将要作出购买决定之前。
什么是超高的性价比呢？就是彻底超出了用户的想象，击垮了他们的心理底线，从逻辑上看有些不合情理。
一个经典案例是，小米手机。
2014年12月4日，小米CEO雷军在联想集团的演讲中提到：“三年前（2011年，笔者注），我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，2000元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡。第二天晚上，我和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们相信，是好的东西就值1999元。一周后我们发布了，大获成功。”
如此低于成本价去销售，也只有崇尚互联网思维的雷军敢玩。换个人可能都得好好掂量一下利弊得失。
结果，小米用超高性价比击溃了消费者的心理防线，大获全胜。
推出类似小米这般超高性价比的产品，需要魄力。要做到，这种性价比让用户都不敢想，都觉着不合理，推出之后要达到“让用户尖叫”的效果，才算成功。
这样才能将用户的潜在痛点激发出来。
第二，提高效率，给用户极致的体验。
雷军的互联网思维“专注、极致、口碑、快”七字诀中有一个“快”字，意味快速反应、快速增长、快速满足用户需求。
快，意味着高效率。互联网时代，一切都变得很快。信息的传播速度很快，产品的更新很快，芯片的更新很快，物流的送货速度很快……只有快，才能得到用户的心。只有更快，才能让用户尖叫。
滴滴打车的“90秒让用户打到车”的承诺，京东物流推出的部分城市“211限时达”（当日上午11:00前提交的现货订单，当日送达；当日23:00前提交的现货订单，次日15:00前送达），一方面提高了效率，另一方面为用户节省了时间，超出用户期望值。
第三，提高用户体验，让用户惊喜。
培训专家余世维讲过这样一个案例：
顾客于先生去泰国出差，入住了东方饭店，饭店的贴心服务给他留下了深刻印象。当他第二次入住时，饭店在服务上的几个细节更让他流连忘返。
当他走出房门准备去餐厅的时候，服务生恭敬地问道：“于先生，是要用早餐吗？”
于先生很奇怪：“你怎么知道我的姓？”
服务生说：“我们饭店有规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”
于先生很惊讶，心情舒畅地来到餐厅，餐厅迎宾服务生立马说：“于先生，里面请。”
看到于先生疑惑的样子，服务生解释说：“客房服务员打电话说您已经下楼了。”
他走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位子吗？”
于先生的惊讶再度升级。
服务小姐说：“我刚查过电脑记录，您在去年6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”
于先生听了很兴奋，“老位子！老位子！”
小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”
于先生兴奋到了极点：“老菜单！就要老菜单！”
后来由于工作繁忙，于先生没再去过东方饭店。三年后，他生日的时候突然收到了一封来自东方饭店的贺卡：“亲爱的于先生，您已经三年没有来我们这里了。我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日快乐！”
于先生激动得热泪盈眶，发誓要说服所有亲友，如果去泰国一定要去住令他终生难忘的东方饭店。
能将服务做得如此用心、如此体贴入微的程度，用户自然会尖叫，会流连忘返。
3.一切以用户为中心，其他纷至沓来
1998年11月，马化腾和张志东创立腾讯，他们最初的业务构想是通过一些寻呼台做系统集成。软件QQ（之前称作OICQ）在产生之初，是腾讯公司几个技术人员在办公室用于即时沟通的一个小软件，是马化腾模仿ICQ的一个即兴之作。
当时谁也没有想到，这么一个不起眼的小软件会创造出利润来。首先，它不是一种完全原创的产品。在它推出之前就已经有了世界级的品牌ICQ，并且占领了相当大的中国市场，但没有中文版。在国内，也已经出现了PICQ、CICQ等聊天工具（即时通讯软件）。而且，它采用的技术与其他几家相比也没有什么特别的优势。
1999年初的一天，OICQ软件被挂在了网上免费下载。没想到，奇迹发生了。OICQ的用户数呈几何级火速增长，不到两年时间就发展了3000多万用户。但是用户的迅速增加对当时的腾讯来说却是一个沉重的负担。因为由于用户数量的迅速增长，服务器的成本也在猛增，这让企业不堪重负。马化腾甚至几次想卖掉OICQ，但卖了好多次都没卖掉，只能另谋生计。
腾讯还是艰难地挺了过来。到2002年，腾讯QQ的用户群已经成为中国最大的互联网注册用户群。腾讯成为中国最大的即时通讯服务网络，甚至很多人已经把QQ号码作为与电话号码、电子邮箱等并列的重要联系方式之一。
早在2007年6月30日，腾讯即时通讯工具QQ的注册账户数已经超过6.5亿左右，活跃账户数超过2.7亿。
截止到2015年第三季度，腾讯QQ的活跃用户已经高达8.6亿。
无心插柳柳成荫，免费策略所聚拢而来的庞大用户群，成了腾讯最宝贵的财富。腾讯也由此成就了自己最核心的竞争力——客户端渠道的垄断性地位。在庞大的客户资源的依托下，腾讯再横向拓展一个新的业务阵地，甚至无须太多创新，无须太多市场推广投入，仅凭借客户渠道的垄断性优势这一点，就能获得令竞争对手眼红羡慕不已的丰厚回报。
拥有了网上最庞大、最忠诚的用户群体，腾讯有资本也有胆量向所有的互联网服务领域出击。腾讯以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网增值服务、网络游戏、移动及通信增值服务和网络广告。
腾讯在互动娱乐、互联网增值、门户等领域的崛起路径，更加佐证了用户群对网络公司的至关重要性。而有了庞大的QQ用户群做支持，腾讯在扩张路上几乎是摧枯拉朽。用TOM在线CEO王雷雷的话说：“那么大的活跃用户量，插根扁担都能开花。”
2010年12月，小米公司模仿海外颇受欢迎的智能手机语音聊天应用kik，推出“米聊”。仅仅半年，“米聊”用户就突破了400万。
2011年1月，腾讯迅速跟进，推出“微信”。凭借腾讯QQ庞大的用户基数和流量导入，当年年底，微信的用户数已经接近1500万。
截止到2015年第三季度，“微信”活跃用户已经高达6.5亿，而“米聊”则几乎被人所遗忘。
雷军起了个大早，却让马化腾后来居上。
腾讯最宝贵的资产，是庞大的活跃用户群体。在马化腾通向理想中的“在线生活”道路上，这是不可或缺的重要资源，因为没人比腾讯更了解这群年轻的用户。腾讯可以在他们身上做到其他IM不敢奢望的事情——收费。这就注定了腾讯还能依靠对他们的深入了解，不断为他们提供新的服务，不断增加对这群用户的“深度挖掘”。
移动互联网时代，这种趋势更甚。互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌的企业信条中有这样一句话：“一切以用户为中心，其他纷至沓来。”
张瑞敏曾反思说：“互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化。用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。”
以用户为中心的商业模式迥异于传统模式。
以智能手机行业为例，传统手机厂商以销售硬件为核心，把硬件销售给客户，交易结束即关系两清。考量企业经营效率的是出货量与市场占有率。
而以用户为中心的互联网手机企业小米卖手机，采用的则不是这种商业模式。他们主张跟用户建立长期关系，以经营用户为核心，除了硬件销售（超低价销售）外，相关的游戏联运、内容服务、配件销售都可以再获得利润。因而小米追求的是粉丝数、MIUI用户数、版本更迭次数以及软件应用量。
统计数据表明，早在2013年，小米的配件收入已经超过10亿元。
雷军对用户中心模式的解读是：“看不懂的人以为我们是手机公司，看得懂一点儿的人以为我们是一家移动互联网公司。其实都不是，我们是一家品牌公司、文化公司。小米的调性就是有点文艺、有点小资，也有点屌丝，再加一点狂热和微发烧。”
再以亚马逊为例，前期亏本销售Kindle硬件，但通过硬件用户的增长，间接拉动了阅读器用户的消费。据了解，拥有Kindle的用户年均消费达到1233美元，不拥有Kindle的用户年均消费只有790美元，提高了56%之巨。
这种利润递延的模式，意味着企业已经从工业时代以商品为中心转变为互联网时代以用户为中心，已经从经营实物转变为经营用户。
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